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Original de RICHARD DAVID HAMES

Este artigo – O Papel do Filósofo na Empresa – é uma versão alargada de uma entrevista que conduzi com a revista Business Connect na Austrália, antes do Australian Business Congress (Congresso Empresarial Australiano), em Setembro, onde efectuei uma apresentação sobre Futuros Paradigmas para as Empresas.

 

O que é um Filósofo da Empresa?

Um filósofo da empresa é um espinho cravado na carne do status quo estabelecido. Uma influência disruptiva. Alguém que coloca desafios fundamentais ao pensamento e práticas habituais. Num contexto empresarial, a filosofia é incrivelmente útil e inteiramente pragmática. Ao colocar questões não usuais e ao convidar a ver a situação sob pontos de vista incomuns. Ajudei a re-conceber como qualquer ecossistema, político ou empresarial – podendo tratar-se de uma empresa, ou uma indústria, uma economia ou até do governo – pode tornar-se mais influente no mundo como uma força orientada para o bem. Torna-se mais fácil fazê-lo ao desmantelar as convenções existentes relativas a o quê é feito e o como o fazemos – e ao desafiarmos as racionalizações e lógicas que justificam o porquê o fazemos, normalmente guardadas com ferocidade.

A nível prático, vou tentar lançar luz sobre o que realmente está a acontecer, ao aceder a um profundo conhecimento do ecossistema no qual estou a trabalhar – particularmente ao nível das relações sociais e das suas dinâmicas. Em colaboração com outros, procuro compreender como alguns padrões de acontecimentos podem estar a ser conduzidos por mecanismos não intencionais ou por pressupostos que já não são relevantes. Através desse processo de inquérito pode mais facilmente antecipar-se o que poderá acontecer amanhã e como nós podemos ou devemos lidar com as consequências não intencionais das nossas acções.

 

Quão importantes são as liçoes do passado?

O passado é de vital importância para a evolução consciente da humanidade – e a muitos níveis. Em última instância, o progresso humano exige que compreendamos o nosso passado. Sem uma verdadeira análise sobre de onde viemos, onde estamos, e qual o nosso destino desejado, possivelmente não poderemos saber qual a direção que devemos tomar. Estes três pontos de bússola são críticos – excepto em situações em que qualquer caminho sirva. Por muito que possamos tentar, é realmente impossível divorciar o passado do presente, porque a nossa complexa comunidade da mente é incapaz de apagar a memória de coisas passadas.

Assim, em vez de ignorar o que aconteceu ontem, ou fingindo que tal não é importante, eu estou a incentivar aqueles com quem trabalhamos a abraçar o passado. Podemos fazê-lo ao torná-lo ainda mais explícito – principalmente através do diálogo e de várias formas de narrativa. Usando métodos que os comprimam e tragam o passado e o possível para o momento presente –  um agora “expandido” – podemos estabelecer intrigantes ligações entre o que é, o que foi e o que poderia ser.

No início da minha carreira trabalhei com o meu colega Marvin Oka para criarmos uma metodologia a que chamamos Navegação Estratégica (Strategic Navigation). O cerne da prática da Navegação Estratégica encontra-se num espaço deliberadamente ‘atemporal’. Por outras palavras, ele permite que perspectivas, conceitos e esquemas do passado, do presente e do possível sejam colapsadas em design estratégico em tempo real, através do qual se tornam claras as novas intenções e se tornam evidentes as respostas para as condições actuais. Num único nível, é uma forma profundamente simples de assegurar que não há nenhum compromisso entre o que está a acontecer hoje e o que se pode querer fazer no futuro. Este tipo de método de planeamento em tempo real, estratégia-como-processo, ainda não é praticado de forma ampla. Mas deveria ser. Ajuda-nos a aprender com o passado e a evitar que sacrifiquemos benefícios futuros em favor dos oportunismos de hoje.

As empresas dependem de dados para formar estratégias e tomar decisões. Mas existirão abordagens diferentes?

Os executivos podem acreditar que dependem de dados para tomar decisões importantes, mas esta é, na maioria dos casos, uma ilusão. Computadores dependem de dados, mas os seres humanos não são autómatos! As pessoas confiam na imaginação, nos sentimentos, nas memórias e na intuição, muito mais do que queremos admitir. Mesmo a noção amplamente aceite das preferências do cérebro dividido em ‘esquerdo/direito’ (ou seja, a divisão entre a síntese lógica de análise/criatividade) é apenas uma meia verdade, como o prova a investigação recente sobre a plasticidade cerebral.

A verdade é que tendemos a ser guiados pelas nossas memórias (reacções emocionais ao que anteriormente funcionou ou não para nós), pela intuição sobre o que se sente como ‘certo’ e pela confiança (ou falta dela) nas opiniões de outros. Mesmo quando nós pensamos que estamos a ser totalmente objectivos, não estamos. Para além disso, é bastante comum produzirmos “inteligência” usando dados selecionados ‘a dedo’, sob o princípio de que reforçam o que já sabemos, acreditamos ser verdadeiro – ou queremos que seja verdadeiro.

A maioria das conversas estratégicas em negócios e política são hoje muito superficiais, na verdade, especialmente aquelas que dependem de dados como provas para se encontrar a estratégia – simplesmente porque lhes falta variedade e tendem a concentrar-se exclusivamente sobre o mundo exterior que se pode tocar, medir e manipular. O meu trabalho é integral, no sentido de que através da introdução da incerteza, da diversidade e da ambiguidade num diálogo mais profundo sobre o futuro e juntando-lhe as nossas preocupações mais íntimas sobre o assunto, acrescentamos uma técnica disruptiva que permita às pessoas entrar em dimensões alternativas do pensar, do ser e do fazer.

Como saberá, uma das minhas premissas mais fundamentais é a que diz que tentar fazer ‘business as usual’ (negócios como sempre) na próxima década se vai tornar, cada vez mais, impossível. Quem insistir nas fórmulas actuais virá a ter uma surpresa desagradável. Enfrentamos tantos problemas enquanto espécie, assim como oportunidades sem precedentes para fazer as coisas de forma diferente, que fazem com que o mundo empresarial tenha um papel importante a desempenhar na criação de riqueza, baseadas em novos modelos e novas propostas.

Assim, enquanto há muitas abordagens diferentes para o pensamento estratégico (em que os dados precisos e actualizados são úteis em termos de validação) todas elas exigem que sejamos mais resilientes, abertos a alternativas em constante mutação e capazes de nos adaptarmos rapidamente às mudanças imprevistas nas condições que nos rodeiam.

 

Como poderemos perturbar sem destruir?

Uma bela pergunta. Está a presumir que a destruição é sempre negativa? Se assim for eu desafio a sua proposição. Como temos visto ocorrer ao longo da história, às vezes é necessário destruir o velho para que o novo possa renascer, como uma fénix das cinzas. Isto também pode ser feito de modo criativo, de modo a evitar o que agora é muitas vezes referido no âmbito militar como “dano colateral”…

Mas, para responder à sua pergunta… A disrupção criativa depende do poder da pergunta. Muitas vezes, coloco questões que fazem parar o interlocutor. Usando diferentes tipos de perguntas podemos chegar a novas compreensões do que é que é possível. Isto, então, permite-nos  aceder a diferentes epistemologias ou formas do saber.

Deixe-me dar-lhe um exemplo contra-intuitivo do tipo de disrupção de que falo. Nos últimos poucos anos desenvolvemos e testamos um método de investigação colaborativa a que chamamos Strategic Acupuncture (Acupuntura Estratégica). Esta designação é indicativa de uma abordagem alternativa para a saúde e energia existentes em qualquer sistema. A Acupuntura Estratégica é um processo de resolução de problemas altamente complexos que estejam a custar um preço elevado às empresas, mas pareçam impossíveis de eliminar. Uma grande empresa de consultoria normalmente iria vê tais problemas como um aspecto da mudança cultural que exige vários anos de intervenção e uma pequena fortuna para remediar. Os consultores são geralmente muito perturbadores para as empresas e caros quando olhamos para os valores que cobram!

A Acupuntura Estratégica dá uma volta completa a tal sabedoria convencional. Podemos enfrentar qualquer problema complexo e conceber uma solução duradoura dentro de algumas horas de interrogatório – de uma forma que nenhuma empresa de consultoria está preparada para fazer. A Acupuntura Estratégica é de baixo custo, precisa, discreta, benigna e ridiculamente rápida. Por isso, esta é uma técnica disruptiva. Mas, neste caso, a disrupção tem como alvo os modelos ortodoxos da consultoria, impostos de forma casual – e não as operações das empresas.

 

Acupuntura Estratégica soa a algo intensivo, que exige algumas horas!

Sim, é desgastante para todos os interessados. Mas tal intensidade significa que as soluções podem ser detectadas em poucas horas ou dias e já não em meses ou anos. E já salvou a alguns clientes, literalmente, milhões de dólares quando visto no contexto da gestão de custos, da melhor utilização dos recursos disponíveis, da retenção de talentos, da reputação da marca e, claro, da satisfação do cliente. Então a intensidade, apesar de desgastante, é certamente valiosa.

 

Que obstáculos tem encontrado ao usar este e outros processos semelhantes?

Devido ao fenómeno científico do entrelaçamento, a resolução de problemas complexos em qualquer organização torna-se uma questão de design sistémico. Neste caso o entrelaçamento é a conectividade inextricável existente dentro de qualquer comunidade de pessoas, somada aos processos que estas inventaram para fazer as coisas, e os mecanismos que instalaram para saber que as coisas estão a ser feitas de uma certa maneira.

Infelizmente, a maioria dos problemas organizacionais ou das empresas são vistos como questões discretas, delimitadas. Isso pode ser extremamente problemático, especialmente quando as soluções possíveis são apresentadas por um círculo particular (digamos, um grupo de engenheiros ou o departamento de RH, por exemplo) porque estes, invariavelmente, vêem o problema através da sua própria ‘janela para o mundo’ – ou da sua própria lente disciplinar. Para piorar ainda mais as coisas, um CEO ou gestor sénior tem muitas vezes as suas próprias soluções pré-concebidas para um problema. Sendo como o é a natureza humana, têm aqueles a tendência para apostar o dinheiro na sua solução, mesmo se for claramente errado fazê-lo, num esforço para não perder a face ou não levantar dúvidas sobre a sua própria capacidade de análise.

Na verdade, todos os sistemas estão perfeitamente desenhados para entregar os resultados que entregam. A única forma de mudar isso é alterando a intenção ou as restrições que limitam outros resultados. Por isso, lidamos com os tipos de situação que já mencionei limpando pressupostos, abstrações e teorias inválidos até que uma nova claridade seja percebida. Para ser franco, não estamos mesmo particularmente preocupados em nos debruçarmos sobre o chamado ‘problema’, porque a verdadeira solução estará no encontrar da forma mais ínfima que nos permita libertar a energia dentro do sistema de modo a alcançar o que realmente intencionávamos. Se um problema continua a ser um problema é simplesmente porque o solucionador de problemas não compreendeu como o sistema realmente funciona. Se se compreende é porque é simples. Se não é simples, então não se consegue compreender.

Naturalmente, encontramos outras barreiras. Muitas delas são psicológicas na sua natureza. O cepticismo é um problema comum, especialmente no início. Afinal de contas, tem-nos sido dito muitas vezes e repetidamente que as questões complexas, como uma mudança cultural, levam tempo e esforço até serem corrigidas. Essa crença é um vício difícil de erradicar. Pessoas como eu, um autor publicado, mentor e estratega de sucesso – mas sem a legitimidade ou os recursos de uma empresa de consultoria de grande envergadura atrás de mim – são vistas como se voassem em perante as convenções. É muito mais fácil para uma Direcção Executiva acreditar nas suas próprias ortodoxias e meias-verdades. Contratar uma grande empresa de consultoria tem os seus benefícios. Por um lado, os Bancos não vão vacilar, mesmo quando os custos da proposta atinjam milhões de dólares – na verdade, menos vacilam ainda quando custa milhões de dólares! Entretanto, os membros da Direcção ficam isentos (aliviados) da responsabilidade de pensar profundamente sobre as suas próprias crenças e sobre o que realmente precisa de se mudar.

Enfrentemos os factos: nós sabemos através de estatísticas publicadas, que a maioria das aquisições, reestruturações, reengenharias de projetos e programas de mudança são um inútil desperdício de tempo, dinheiro e esforço. Mexem com as pessoas envolvidas como se se tratasse de peões num jogo de xadrez, mas, no final de contas, produzem pouca diferença nos níveis de desempenho e não acrescentam nenhum valor adicional para o negócio. O que realmente é necessário, antes de investir em qualquer tipo de acção, é um profundo conhecimento de todo o ecossistema do negócio, juntamente com doses de imaginação e coragem para mudar apenas o que precisa de ser mudado. Tudo o resto é distracção.

Depois, há a questão da capacidade. Uma vez que a maioria dos gestores normalmente tomam decisões sem o conhecimento profundo do sistema de que estou a falar, direi que a capacidade de realizar um inquérito profundo à arquitetura e ao desempenho de um sistema não é um recurso que muitos executivos ou burocratas de governo possuam – ou que acreditem ser necessária. Muitos concelhos de administração e executivos-sénior preferem não ver o facto de que muitos dos assim chamados problemas ‘intratáveis’ são, afinal, de simples resolução. Consequentemente, estão muito mais abertos a iniciar GRANDES programas de mudança, com GRANDES orçamentos. Não sei porquê. Talvez seja da natureza humana… Quero dizer: a crença de que para obter qualidade é preciso pagar chorudas quantias. Mas também ajuda a defender a natureza arcana e elitista de muitas teorias ortodoxas da gestão.

 

A liderança é o grande foco dos seus últimos trabalhos. Qual é o impulso, aqui?

Em todo o mundo, existe escassez de liderança autêntica e apropriada – tanto nos governos como no sector privado. Os materiais escolares para o estudo da liderança que eram adequados há um século atrás já não são relevantes porque o ambiente mudou tão drasticamente – para não mencionar a velocidade exponencial da mudança tecnológica. Mas isto não foi ainda totalmente registado. Os governos de estado-nação foram inventados para competir uns contra os outros, pelo que não é de estranhar que a capacidade e a vontade de cooperar (sobre uma questão como a mudança de clima, por exemplo) não está próxima desses círculos. Para além disso o contexto geo-político global tornou-se tão complexo que a maioria dos políticos e os seus consultores estão simplesmente longe da profundidade das questões, por estes dias. Mesmo assim, ainda se agarram aos meios convencionais em vez de investirem em novas abordagens. Por exemplo – se não fosse tão grave, seria hilariante – enviamos literalmente milhares de funcionários de todo o mundo para a Cimeira do clima ‘RIO+20’ esperando que pudesse surgir um consenso de algum tipo. Como poderia isso acontecer? Eu não sei como é consigo, mas eu tenho dificuldade em negociar um consenso seja de que tipo for com os membros da minha família! Mas, no Rio, houve mais de 20.000 pessoas a tentar negociar um resultado! Que grau de ilusão vê nisso?

No espaço empresarial, muitos CEO’s e conselhos de administração estão a debater o que vêm em seu redor, tentando fazer com que o que está a acontecer faça sentido, mas a não ser particularmente bem sucedidos na previsão das consequências. De um modo geral estão à espera, confiando que vamos voltar a um tempo de relativa calma e estabilidade. Novamente, isso é uma ilusão. Mas é improvável que esta visão seja mudada até que se experimente mais dor, que é garantida. Até agora não há nenhumas narrativas atraentes, capazes de substituir o mito do economicismo industrial que trouxe riqueza para alguns, poucos, afortunados, mas desespero para muitos outros.

 

Existem factores culturais para a liderança eficaz?

Sim, de facto, especialmente num mundo tão interligado como o nosso é nos dias de hoje. Suponho que há duas inflexões ligeiramente diferentes que devemos considerar aqui. Em ambos os casos, são factores importantes.

Dentro do ethos do capitalismo do ‘desastre’, fixado como está no crescimento e totalmente dependente do consumo continuado, os factores que dominam as nossas vidas parecem tratar-se, todos, de assuntos económicos – como se os assuntos financeiros e a acumulação de riqueza se tivessem tornado na única razão de nossa existência. É importante ver o que está a acontecer neste momento. Com efeito acabamos com a relação entre o logos (a visão e o propósito humanos) e nomos (a gestão económica de tal propósito) de tal modo que este último é agora visto como sendo o jogo principal. Infelizmente, princípios para preservar e reforçar essa perspectiva estão a ser consagrados na lei, de tal maneira que chegam a ser, agora, muitas vezes, interpretados como princípios da democracia.

Muitos dos pressupostos sobre o que é mais importante vão tornar-se inválidos no futuro, à medida que mudarmos para um tipo diferente de relacionamento com os outros e com o planeta. Os nossos líderes eleitos, no entanto, estão singularmente mal equipados para colaborar na criação de um novo tipo de sociedade, seja o que for que tal possa vir a ser. Essa é apenas uma das razões porque estamos a testemunhar um despertar de protestos e de desobediência civil em muitas partes do mundo. Os cidadãos decidiram não esperar por que os seus representantes eleitos actuem sobre questões importantes para todos nós, e estão a agarrar nos assuntos com as suas próprias mãos. Embora isto seja louvável, a um nível, também significa que a evolução colectiva, consciente, da sociedade humana continua obstinadamente guardada num lugar remoto. Abdica-se da liderança devido a falta de visão do que poderá tornar-se possível, ou até mesmo desejável, e a nossa atenção volta-se, obsessivamente enamorada, para a economia de crescimento e pouco mais.

Outro problema é a assunção, realizada por muitos no oeste, que deveriam saber mais, que o auge da liderança já foi alcançado – principalmente dentro das nações desenvolvidas e das suas instituições. Esta noção linear de progresso exclusivo é especialmente consagrada na mentalidade arrogante do Império que ainda grassa nos EUA e em algumas partes da Europa e está sendo projetada agora sobre a China – embora não pelos próprios chineses. Assim, algumas das mais civilizadas e empáticas lideranças contemporâneas surgem-nos, não nos Estados Unidos ou na Europa, mas a partir do interior de comunidades indígenas e de pequenos países como o Butão, a Bolívia, a Tailândia e a Turquia, por exemplo.

Embora a humanidade tenha partilhado uma visão única e pertinente pelo menos durante 2.500 anos, os muitos pressupostos culturais usados para interpretar essa visão do cosmos deixam-me com a impressão clara de que uma nova sociedade com uma visão diferente do mundo não pode emergir dos Estados Unidos ou de outras nações falidas e exaustas. Esta é apenas uma outra razão para ter esperança nas culturas que estão compreendidas no Sul Global e na Ásia.

 

«O futuro de tudo» é um slogan do relatório Hames, de que é autor. Pode um homem discutir de modo inteligente o número de coisas que moldam o futuro?

Ah! Nunca me tinham feito essa pergunta antes! A pesquisa em que baseio a minha escrita é sintetizada em colaboração com muitos outros. Inclui uma extensa rede global de líderes do pensamento de muitas culturas e em todas as esferas da vida, que atinge atualmente um número superior a 2.000. Assim, as conclusões a que chego não são opiniões pessoais apenas, mas a soma de muitas vozes, mais muito mais sábias do que a minha.

Grande parte da investigação que temos vindo a realizar ao longo da última década visa distinguir entre a visão do mundo que todos partilhamos (enquanto sociedade) e a grande variedade de princípios culturais a que cada um de nós acede para traduzir essa visão do cosmos única em significados locais e práticas idiossincráticas que tornam o nosso mundo tão rico.

Aquilo em que fundamentalmente creio, é que para os seres humanos permanecerem neste planeta, e ascenderem a outro nível de consciência e de modo de estar, a visão do mundo tem que se alterar. Por detrás do slogan ‘o futuro de tudo’, há ideias que fundamentam o seu desígnio. Em última análise, resumem o que acreditamos que estamos aqui a fazer, o que é importante e como nós nos queremos relacionar uns com os outros e com o planeta.

 

(O artigo que aqui oferecemos traduzido, sob autorização expressa – via chat de Facebook, é certo, mas expressa por escrito, em todo o caso – dada pelo autor do original, RICHARD DAVID HAMES – a quem mais uma vez agradecemos esta possibilidade de o apresentar ao maior número possível de leitores –, corresponde ao original que pode encontrar aqui:

http://fiveliteracies.typepad.com/richard_hames/2012/10/a-disruptive-influence.html)

Tradução: Luís Cochofel, COLABORAÇÃO Associação de Consultores, 2012-11-05

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