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Começo por uma reflexão que uso num outro texto a propósito de Motivação de Pessoas:

‘Concluía um autor americano, de seu nome Henry Peter Brougham, no fim do século XIX, uma das suas análises sobre a evolução das pessoas, concentrando-se naquilo que era a realidade que ele próprio tinha testemunhado naquele país, da seguinte forma: ‘A Educação torna as pessoas mais facilmente lideráveis, mas mais difíceis de conduzir; torna-as mais facilmente governáveis, mas mais dificilmente escravizáveis’.’

De facto, penso que é isto que acontece com todos nós: cada dia que aprendemos um pouco mais tornamo-nos mais capazes de criticar o que está em falta, aceitando menos as situações em que vemos injustiça ou em que as palavras não são acompanhadas pelos actos ou factos.

Vamos então olhar para o que está na base da necessidade das Organizações em proceder a Avaliações de Desempenho dos seus Colaboradores, e porque é que estas podem ser determinantes para o sucesso individual destes e daquela:

A Avaliação de Desempenho, tal como a vejo, prevê dois momentos duros e difíceis, que devem anteceder um ano inteiro de crescimento e satisfação.

O primeiro momento duro é o da Auto-avaliação por parte de cada Colaborador da Organização. Ninguém sabe mais sobre as suas fraquezas e os seus deslizes do que o próprio. Fazer um ‘exame de consciência’ sério é, sabemo-lo, um acto difícil. É evidente que estou a falar de Pessoas responsáveis, ou seja, de TODOS os Colaboradores que uma Organização DEVE ter.

Quando vejo Auto-avaliações que seguem uma linha recta, na vertical, identificando-se como Bons ou Muito-Bons, percebo que a Auto-avaliação NÃO EXISTIU. Esteve a tentar dar-se um ‘recado’ à Chefia Directa. Normalmente, o que não deixa de ser curioso, estas Auto-avaliações não são acompanhadas de Notas Pessoais identificando claramente questões a melhorar sejam elas relativas à Organização ou ao próprio Colaborador (situação mais rara). Este tipo de ‘Auto-avaliação fantasma’ chama-me a atenção para a Avaliação da Organização: o que é que está a promover esta deslocação do foco, no momento que devia ser o da revisão do desempenho próprio? Ou terá sido a selecção de Colaboradores que falhou?

Para o Coordenador/Chefe/Director este momento é também duro e difícil, e é-o multiplicado por si próprio. Para além de se Auto-avaliar, tem, ainda, que avaliar cada um dos seus Colaboradores, revendo em cada um as suas próprias falhas (dele Coordenador/Chefe/Director). Normalmente, este tipo de Colaborador de uma Organização é mais duro consigo próprio do que com os outros. Acontece é que, ao estar a poupá-los a críticas, está a potenciar um novo período com os mesmos erros. E quem sofrerá com isso será, por ordem de importância, a Organização, o Departamento/Serviço, a Equipa, o Coordenador, cada um dos Colaboradores. (Ou seja: TODOS os envolvidos! E nem falei de todos aqueles por causa de quem a organização existe: os Clientes…)

O segundo momento difícil é o da entrevista de Avaliação, em que se conjugam as duas variações sobre o mesmo tema: a Auto-avaliação e a Avaliação ‘superior’.

Apesar da certeza de que há consciência das mesmas questões nas mesmíssimas proporções, por parte de ambos os interlocutores, confrontamo-nos muitas vezes com posições quase irredutíveis da parte de um ou de outro interveniente.

A maior parte das vezes, isto acontece porque se vê na sessão o momento da sentença: Castigo ou Recompensa?

De facto, a expectativa devia ser apenas esta:

‘O que é que preciso de melhorar, para estar, pelo menos, ao nível esperado pela melhor organização do mundo deste sector (a organização em que eu trabalho!) ?’

E esta pergunta precisa da resposta de ambos os intervenientes: o ‘superior’ porque usando a resposta será melhor apoiante de cada um dos seus Colaboradores, e poderá garantir um melhor serviço aos seus Clientes; o Colaborador porque o desenvolvimento sugerido lhe permitirá ser cobiçado por todas as outras organizações do género e não há melhor recompensa do que a que recebemos (de nós mesmos) pela satisfação de nos sabermos melhores.

Dito isto, e ao contrário do que normalmente faço (só costumo mostrar o lado bom das coisas), deixem-me focar o que encontro mal feito na maioria das Organizações por onde passo:

1. Promove-se a Avaliação de Desempenho como a chave para a sentença, anual, de Recompensa ou Castigo;
2. Cria-se um ambiente de temor, que produz como resultado a procura de zonas de conforto (‘avalio só como Bom, senão parece mal…’);
3. O Coordenador/Chefe/Director tende a ser mais demorado na Avaliação dos seus Colaboradores, não apenas por falta de coragem, mas para ver se consegue saber antes de escrever o que cada um deles fez em Auto-avaliação;
4. Não se enfrentam as questões que se sobrepõem àquela relação directa (política de remunerações; política de promoções; política de recompensa ou reconhecimento), referindo-se, frontalmente, que não são aquelas políticas que estão em causa mas, tão-só, a melhoria do desempenho de toda a organização;
5. Não há um verdadeiro foco na MELHORIA: foca-se a ‘culpa’ e procuram-se os ‘culpados’;
6. Não há, da parte dos Avaliadores, verdadeiras sugestões de MELHORIA para o outro: normalmente há críticas, sem nenhuma solução apontada para ultrapassar a situação que as suscitou.

Sei que, para a grande maioria das Organizações Portuguesas não é possível corrigir de um dia para o outro (de um ano para o outro?), eventuais ‘injustiças’ na distribuição de benefícios aos seus colaboradores.

Sei, também, que é possível fazer desviar daí a atenção de forma séria:
Experimente-se o estabelecimento de um Prémio Anual (ou mensal) por Empenho e Envolvimento na prossecução da Melhoria, com base em dados mensuráveis e avaliação global (acho que já lhe ouvi chamar 360º, mas ainda não assimilei esse conceito – parece que o sujeito fica no centro de uma circunferência perfeita, e esta figura geométrica é difícil de encontrar nas empresas ‘a sério’), em que todos avaliam todos segundo três critérios bem definidos: Conhecimento; Habilidade; Atitude.

Da minha experiência anterior o que leio é que rapidamente o foco não é ‘se o outro ganha mais ou menos do que eu por mês, mas se ele teve o prémio e este é ou não merecido’!

Sinto que, ainda mais AGORA, as Organizações necessitam de se focar na Eficiência, de uma forma que permita aos seus Colaboradores uma actividade em que a competição pelo salário e pelo benefício individual não sejam o motor da sua actividade.

Sinto, desde sempre (trabalhei, pela primeira vez, com dez anos de idade…), que o que cada profissional busca é a Satisfação de se sentir IMPORTANTE para a comunidade em que se insere.

Quando pensa em salário e benefícios já não está a pensar na sua UTILIDADE e no seu trabalho dentro da Organização, mas na utilização do dinheiro que lhe rende esta actividade e a sua contribuição para outras actividades ou para a aquisição de bens materiais (pode estar focado no barco que quer comprar para ir à pesca, ou no recheio do seu frigorífico).

Ninguém foi contratado por uma empresa para poder comprar um barco de pesca: foi contratado para executar uma função e a desenvolver, de tal modo bem que a empresa possa manter e aumentar o número dos seus Clientes e, assim, proporcionar mais duradouras condições de desenvolvimento do trabalho e da vida particular a cada um dos seus Colaboradores.

Da próxima vez que fizer uma Auto-avaliação, por favor, SEJA DURO CONSIGO!

Da próxima vez que fizer uma Avaliação de um Colaborador: SEJA DURO CONSIGO! e seja claro com o que espera daquele que avalia.

Mas, lembre-se: Foque os factos, não a Pessoa!

Confie no SEU Desempenho!

Apoie o desenvolvimento das tarefas de cada um dos seus Colaboradores;

E, Não SE ESQUEÇA!:

Controle a evolução das acções previstas para a MELHORIA, nos momentos certos!

A Avaliação de Desempenho é uma tarefa de TODOS OS DIAS!

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3 thoughts on “Sobre a Avaliação de Desempenho nas Organizações

  1. Caro Luís,

    Excelente reflexão! Gostei.

    Vivemos, convivemos e trabalhamos numa Sociedade/Economia sem fronteiras, global, do conhecimento. Neste enquadramento tudo muda: relações de trabalho; conceito de Emprego (cada vez menos para toda a vida, na mesma empresa, cidade, psís); absolescência rápida do Conhecimento e das Competências; conceito de Carreira; e, em consequência, Avaliação de Desempenho.

    A Avaliação de Desempenho, como reflecte, integra, a meu ver e numa sistematização simplificada, pelo menos 5 domínios-chave:

    1)Fixação de objectivos individuais, grupais e organizacionais, os quais devem/podem ser mensuráveis, calendarizados e aplicáveis;

    2)Acompanhamento e Feedback ao longo do ano, incluindo: conhecimento, pelo avaliado, dos meios de apoio disponíveis; revisão periódica dos objectivos;feedback; acções de apoio, como formação à medida, coaching, mentoring, etc;

    3) Avaliação de Desempenho Final, incluindo conhecimento prévio de: metodologia de avaliação; escala de avaliação; momentos e ferramentas a utilizar;auto-avaliação; preparação da entrevista; entrevista de avaliação; e, cada vez mais com frequência, a tal avaliação 360º que inclui todos domínios e todos os intervenientes directos e indirectos, como colegas, subordinados, clientes, fornecedores, etc;

    4)Consequências da Avaliação: identificação das necessidades de formação; carreira; remuneração; prémios e outras regalias; determinação das potencialidades do avaliado;

    5) Cultura de Avaliação e Desempenho, uma área que constitui um pré-requisito de todo o Sistema de Gestão do Desempenho, já que sem essa cultura não há avaliação que «se salve» e possa constituir uma «mais valia» para todos os intervenientes: avaliados, avaliadores, equipa, organização, clientes, accionistas, fornecedores, etc (os tais Stakeholders (vs Shareholders que apenas se refere aos proprietários/accionistas).

    E concordo, em absoluto com o Luís, de modelos deterministas e normativos das organizações nascidas na e da Revolução Industrisl, estamos a evoluir (também por força da concorrência, da competitividade global, mas também das Organizações de Conhecimento e em REDE, tipo Orquestra de JAZZ (e Comunicação aberta, Coopetição e da Ética Responsabilidade Social)para uma concepção de Carreira, como um PERCURSO de AUTODESENVOLVIMENTO e, por consequência, também um exercício continuado de AUTO-GESTÃO de Um PROJECTO DE VIDA.

    Mas que enorme e «apetitoso desafio»!! Ganhá-lo é um compromisso diariamente renovado.

    Márcia Trigo

  2. Olá Luís,

    Como seria de esperar, mais um texto pragmático, reflexo da sua capacidade admirável de analisar e caracterizar as diferentes realidades com que se vai confrontando e de simultaneamente propor caminhos alternativos, novos rumos, novas formas de ver e fazer.
    Permita que complemente a sua reflexão sobre a satisfação de se sentir importante com alguns dados respeitantes aos principais indicadores referentes aos agregados estatísticos nacionais de 2008, obtidos a partir das respostas de 37.671 colaboradores de organizações aderentes ao Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH – http://www.onrh.org):

    – No ano de 2008, as dimensões com maior impacto na SATISFAÇÃO dos colaboradores inquiridos foram as EXPECTATIVAS e o CONTEXTO ORGANIZACIONAL e, ocupando um honroso terceiro lugar, a dimensão RECONHECIMENTO E RECOMPENSA.

    – Por outro lado, a SATISFAÇÃO foi a dimensão com maior impacto na LEALDADE, podendo concluir-se que colaboradores mais satisfeitos serão mais leais às organizações onde trabalham. As EXPECTATIVAS e o CONTEXTO ORGANIZACIONAL são as outras duas dimensões com impactos mais elevados sobre a lealdade.

    – Por fim, a SATISFAÇÃO, a LEALDADE e as EXPECTATIVAS apresentam-se como as dimensões com maior impacto no Envolvimento, podendo-se daqui também concluir que colaboradores mais satisfeitos e mais leais às organizações estão mais envolvidos e dedicados ao seu trabalho.

    Continuação de um excelente trabalho!

  3. Pingback: 2010 in review « Luis Cochofel's Blog

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